、间接成本（帮扶点的水电煤气等费用）、营销成本、中心管理费用、为下乡收货支付的备用金、培训绣娘的费用等等专业财务概念被广泛引入。

为避免出现类似不能按时交货的情况，帮扶中心对管理流程也进行了一系列的梳理。

王斌还为帮扶中心设计了销售奖励机制。营销人员的奖金大幅提高，而管理团队则扣留50%的绩效工资，待销售任务完成之后再发放。

一系列的流程再造，使帮扶中心更接近于一家正规企业的运作。对于这样严格按照企业方式运营的管理模式。颜俊辉认为十分必要。“虽然我们是公益性组织，但要持续发展，必须这样做。对我们来说，这是一次商业洗礼。”

在管理流程改造完毕之后，帮扶中心没有再出现类似的问题。此后来自蒙牛32万个环保袋、价值300万元的单子顺利在一个月内完成，让帮扶中心的工作人员们看到了按照企业化管理公益组织带来的实际效用。

社会企业尝试

帮扶中心在深德公益的帮助下，一步步开始走上良性发展的轨道。

但另一个十字路口已经在前面不远处等着他们。

“我们是公益组织，但却从事着经营性活动，这中间有着很多解不开的扣。”在近一年的运作中，颜俊辉深感二者结合所带来的不便。按照“壹基金”资助帮扶中心的规定，在三年之内，除去“壹基金”资助的部分，羌绣帮扶中心必须实现盈亏平衡。这对于帮扶而言是一个不小的压力。

帮扶中心一开始设定的营销模式是“大客户定制”。以大客户订单来拉动销售。“但中间会出现很多问题。”对羌绣帮扶中心市场部部长吴燕而言，最难的一块是帮扶中心作为公益性组织，没有开发票的权力。“每次都只能开会务收据，对于定制企业而言，在财务上处理起来很麻烦。”在此前，又有好几次合作，因为类似的问题最终流产。

2009年上半年，颜俊辉受邀到香港参加一次公益性组织的会议，第一次了解到社会企业这个概念，这让她茅塞顿开。

“这一模式在目前已经非常盛行。”在成都从事公益组织研究的美国富布赖特基金会研究员博大为曾参与过台湾的类似项目。“将台湾山地贫困民众生产的工艺品，通过社会企业的经营，以较高的价格销售到美国市场。消费者通常愿意为此支付更高的价格。”

颜俊辉决定成立一家社会企业，来完善和推动羌绣帮扶中心的发展。

2009年7月，在政府部门的支持下，颜俊辉成立了一家名为成都盛世文锦的公司，全面来负责羌绣的商业化运营。“帮扶中心和公司是并行的，帮扶中心主要面对灾区的绣娘。而产品的创意设计、市场营销则全部纳入到公司里面。”

2010年1月，帮扶中心的第一家门店锦华馆在成都宽巷子开业。“除了这家旗舰店，在成都锦里、映秀镇、都江堰市、汶川银杏乡等地开了四个门店。”同时，盛世文锦公司也在帮助羌族妇女在当地旅游景点开设小门店。通过公司化运营，羌绣帮扶计划开始走上一条良性发展的道路。“现在我们的营收已经持平，建立起了自我造血机能。”而帮扶中心对于绣娘的工价也从最初的3元/小时提高到4元~5元/小时。“绣娘收入高的时候可以拿到一个月2000多元。”

“事实证明，这种模式是目前为止公益行业比较清晰和可持续的商业模式之一。对于有条件的社会公益组织而言，社会企业是一种可取的发展模式。”颜俊辉说，在完成三年两万绣娘就业帮扶目标后，她希望羌绣帮扶中心能走得更远一些。

颜俊辉未来的目标是希望能在全国开100家店，让更多羌族妇女通过羌绣帮扶计划受益。